El principio de Peter

Cuando hablamos del Principio de Peter nos estamos refiriendo a un principio de organización y asignación de puestos dentro de una estructura laboral. Este principio, que recibe el nombre de quien lo propuso, Laurence J. Peter en los años 60, viene a afirmar que los empleados eficientes en el desempeño de sus labores ascienden dentro de la compañía hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Establece una serie de postulados resultado del análisis y la observación cuya conclusión viene a ser la misma en todos los casos:

 Aquello que hace brillar y sobresalir en un puesto, te convertirá en un inútil en otro. 

 Los mejores trabajadores no siempre son los mejores gestionando equipos.

 Un excelente trabajador no siempre es el mejor gerente.

Tal principio enunciado por el propio Peter conjuntamente con Raymond Hull en los años 60 y que quedó plasmado en su libro “The Peter Principle” inicialmente no recibió buena acogida. De hecho el libro se presentó en diversas editoriales las cuales se negaron a publicar el mismo debido a la heterodoxia de su contenido. Tuvo que realizarse una labor de difusión a nivel de comentarios y artículos periodísticos breves hasta que fue calando. Así, una vez preparado el terreno el libro se lanzó en 1969.

La comprobación de este principio se llevó a cabo mediante un estudio riguroso llevado a cabo en más de 100 empresas norteamericanas a fin de comprobar que efectivamente los mejores trabajadores en su promoción no siempre son eficientes en puestos de mando y liderazgo. Lo normal es que un trabajador que ha demostrado su valía, cumple con su cometido en tiempo y forma, es productivo y eficaz y rentable para la empresa, se promocionado para dirigir y coordinar a un grupo de personas que llevarán a cabo la tarea que antes él hacía de forma eficiente u otras de distinta naturaleza en la cobertura de un puesto vacante intermedio. La cuestión es que no es lo mismo predicar que dar trigo. Tampoco es lo mismo hacer las cosas que enseñar a hacerlas. De este modo se encontraron muchos casos en los que aquellos trabajadores promocionados para liderar equipos relacionados con la tarea que ellos hacían o con otros proyectos no resultaban eficientes a la hora de conseguir que esos equipos dieran los resultados deseados ya que carecían o no habían desarrollado las habilidades necesarias para liderar, motivar, exigir y coordinar las diversas cualidades de sus subordinados.

Aunque parezca extraño, podemos encontrarnos con casos en los que el jefe o supervisor de un equipo no sepa desempeñar una tarea con la misma virtuosidad que uno de sus subordinados, pero hay que tener en cuenta que sus tareas no tienen por qué ser las mismas. En la parte baja se lleva a cabo el trabajo de trinchera, y en la alta la estrategia, organización, dirección y logística. En este punto hay dos corrientes de pensamiento sobre quiénes son los más idóneos para ocupar dichos puestos:

Por un lado los que opinan que el jefe debe saber hacer perfectamente las tareas del trabajador. Es jefe porque dicha tarea no tiene secretos para él. Es capaz de enfrentarse a cualquier duda que le puedan plantear sus subalternos respecto a la tarea realizada. Defienden que una persona que conoce a la perfección el trabajo de sus empleados puede motivar y ayudar mejor a estos, además de ser más respetada por ellos, ya que hasta hace no tanto el jefe, era un trabajador más.

De otro lado, están los quienes manifiestan que no tiene nada que ver la tarea realizada con la gestión de un equipo. Argumentan que son tareas diferentes y, apoyándose en el Principio de Peter quien hace bien una tarea no está preparado para dirigir un equipo, sin más, sin una formación mínima. Defienden que la mayor cualidad de algunas personas en el mundo laboral es su capacidad de gestión y dirección. Es algo que saben hacer a la perfección y no necesitan conocer en profundidad la tarea de los empleados que de ellos dependen. 

La realidad es compleja y está llena de matices. El Principio de Peter supone una buena dosis de realidad y seguro que muchos de los lectores conocen algún caso de compañeros muy eficientes en su labor que cuando ascendieron se estancaron y se vieron desbordados o, al menos, les costó muchos disgustos adaptarse a la nueva situación.

Para paliar los efectos de dicho principio, hay una metodología que se está aplicando en el entorno de algunas empresas, la metodología IF THEN, que establece programas de formación de directivos para hacer aflorar las nuevas capacidades y herramientas que van a tener que usar para su nuevo empeño. Se establecen períodos de prueba tutorizados por un coach persona experimentada y le sirve de mentor y guía en la nueva tarea. 

No son pocas las empresas que para los casos de alta dirección no utilizan la promoción interna, lo que ha sido muy criticado por sindicados y organizaciones de trabajadores ya que consideran que la posibilidad de acceso a estos puestos está reducida a un reducido y distinguido club. Algunos expertos sociólogos y de gestión de recursos humanos consideran que es un problema que el mundo empresarial debe acometer para detectar estos casos y corregirlos haciendo así aumentar la eficiencia en la producción de bienes y servicios y reducción de tiempos y, por ende, los costes.